稻盛和夫說，在他的公司創立不久，有一個研討會在一家溫泉旅館舉行，三天兩夜，參會費達數萬日元，這在當時是一筆不小的數目。但是，因為講師中有本田創始人本田宗一郎，稻盛和夫很想見見本田先生，聽聽他的高見，因此便不顧反對參加了這次研討會。然而，當穿著油漬斑斑的工作服的本田先生從工廠直接來到會場時，他說的第一句話卻是：“各位，你們究竟是干什么來的?據說是來學企業經營的。如果有這閑工夫，不如趕快回公司干活去。泡泡溫泉，吃吃喝喝，哪能學什么經營。我就是證據，我沒向任何人學過經營，我這樣的人不也能經營企業嗎?所以，你們該做的事只有一件，立刻回公司上班去!”稻盛和夫回憶說，這事讓他明白了，在榻榻米上學不會游泳，不如即刻跳到水中用手用腳劃一陣子再說。這正印證了我這半年以來的一個感觸，那就是——答案永遠在現場——這也正是稻盛和夫先生的答案。

　　從4月24號到5月2號，我從鶴壁、濮陽、鄭州到成都，再到遂寧、南充、閬中，然后輾轉到重慶，有四五年沒有這么高密度地到市場第一線走訪了，感受到了終端的白熱化競爭，看到大多數品牌定位模糊、產品同質化、終端形象脆弱、孱弱的導購能力，心里不知該喜該憂。終端競爭貌似激烈，其實是一片“空闊地”，都是些業余選手在玩兒，即使有幾個看起來專業的，也是如中國武術般的花架子，自由搏擊的高手還沒出現呢。無疑，現在廚衛行業還處在無序競爭階段，高質量的競爭“小荷才露尖尖角”。我看到的機會長著一張過于著急的臉，市場潛力巨大是我最真實的感受，我覺得真正跑過市場的都會認為我說的話沒毛病。我狠不得一口把它吃下來，但我知道，急不得，心急吃不了熱豆腐，要按照輕重緩急，有計劃、有步驟地慢慢來，先做最重要、最緊急的事情。

　　5月4日到5月8日，我再次帶《超人制灶》專題片攝制組從陽西到茂名、湛江，最后到北海走訪、拍攝。這次走訪我關注更多的是新SI終端形象是否真正落地，專賣店如何做用戶體驗，導購的終端話術，以及產品細節如何更加完善等問題。

　　陽江、茂名客戶提出煙機要加長圍板，因為當地用戶不習慣用吊柜。陽江、茂名的價格標簽也給我留下深刻的印象，我覺得他們的工作做得很細致，而細節可以讓產品附加值提升是不容質疑的。高州的店中店讓我萌生“市場越往下走，形象越往上走”的想法，這也正是一個朋友給我的渠道建設的建議。而湛江張總說穿著超人工作服，開著超人的廣告車，就像軍人穿上軍裝，開著軍車，有一種自豪感。他讓我想到，冷冰冰的數據后面是熱氣騰騰的人和市場。他們為品牌喝彩時，我們應該努力打造這種驕傲的資本。最后一站到北海，在紅星美凱龍察看超人專賣店裝修時，作為一個剛剛加入超人的經銷商，北海的伍總提出，我們的產品分類及型號命名有點復雜，不便于記憶，這一點讓我印象深刻，而且也計劃采納這個提議，對產品分類型號進行優化。我相信給客戶、用戶帶來方便的產品和服務一定會受到客戶和用戶的青睞。

　　但我在走訪的過程中也發現，我們的業務和支持系統存在“不作為，怕擔當”的現象，沒有及時給客戶、用戶提供應有的支持。商學院、招商部、推廣部的“鐵三角”幫扶系統還未完全有機融合，特別是后勤支持系統不同程度存在“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的心理，致使服務不到位，而老客戶似乎已經麻木。我心里恨得牙癢癢，暗暗發誓：誰不讓客戶“好好吃飯”，我也絕不能讓他“好好吃飯”。

　　特別有意思的是好幾個客戶都說，只要公司把產品做好，價格不是問題。如果在電話里，或者業務人員在會議室里做工作匯報，我也許會信以為真。但在現場，我知道這句話是“真誠”的假話，像投資人說只要項目好錢不是問題一樣，如果你真信了，你就敗了。說什么不是問題才是真正的問題。因為這個問題正是他的關注點。所謂聽話要聽音，要領會潛臺詞的意思?？蛻絷P心的永遠是利潤，用戶關心的才是效果。

　　重讀《活法》以來，我越來越相信，不管你品牌影響力有多大，資金實力有多雄厚，技術有多么領先，制造實力有多強，產品質量有多過硬，網絡有多么齊全，營銷能力有多強，都需要企業領導人到現場去傾聽，傾聽員工、客戶和用戶的聲音，去發現問題，去發掘需求，去研究競爭，從語氣、肢體、眼神中去分辯問題的真偽。

　　稻盛和夫曾說，只要你持續不斷地努力，終將感動神靈，獲得宇宙的力量。我想，只要你投入全部精力和智慧在現場上，你必將能傾聽到神靈之聲，那聲音將把你引向光明。你自己也將變成一塊磁鐵，把人才、資金吸引到你認定的事業中來，然后一起形成一個大的磁場，吸引更多的人加入到團隊中。通過這段時間的走訪、學習和思考，我更加堅信，方向不是在會議室里研究出來的，而是要親臨現場才能“發現”的。如稻盛和夫先生所言，面對產品和現場，用眼睛去凝視，用耳朵去聽，用身體去貼近，用心靈去感受。與其花大把時間找人，找錢，找方向，不如沉浸在現場，先筑巢。很喜歡一句話：你若盛開，蝴蝶自來。

　　華為創始人任正非在2009年的內部講話中曾發出振聾發聵的聲音：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火，讓一線直接決策!”意思是讓聽得見炮聲的人來決策。但炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。“聽得到炮聲的人”就是那些在“現場”工作的人，而決策者也必須去一線現場控制過程，對成本負責。因為決策者才是真正能對成本負責的人，無論國內國外許多著名的企業家都喜歡在一線聽槍炮聲，比如國內娃哈哈的宗慶后，國外因特爾的錢伯斯等。錢損失了可以賺回來，機會錯過了卻永遠都賺不回來了。

　　4月19日亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯發布了致股東的2017年度公開信。在信中，他表示要秉承顧客至上、緊跟時代趨勢、抵制形式主義、快速做出決策，始終把公司當作創立“第一天”(Day1)來看。

　　其中“快速做出決策”與任總的“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”有異曲同工之妙。而顧客至上和任總的“以客戶為中心”更是驚人的一致。華為從2009年開始，從以技術為中心向以客戶為中心轉移，向我們展示了一個高瞻遠矚的領袖風采。通讀硅谷人的創業史可以發現，個人的自由創造欲望，是一切經濟發展中最核心的推動力，在人類的經濟歷史上，他們第一次旗幟鮮明地把嘗試和失敗視作自由創造所必需的成本，為創新而失敗，和因創新而成功，同樣被他們珍惜。員工不要害怕犯錯，公司要有允許犯錯的機制和文化，有控制犯大錯的流程，那么效率就出來了!在一個快魚吃慢魚的時代，效率將是一個公司的立身之本?，F在，我們經常會聽說“不看學歷，不看履歷，只看擔當”。團隊中需要一幫樂于擔當、勇于擔當、善于擔當的人，才能扛起事情，才能凝聚人心，激發斗志。一個團隊奮發向上的精神氣質正是企業發展的動力之源。

　　2017年，要想覓得更多的食物和機會，就到一線去，去炮聲中思考和決策，呼嘯的炮彈也許就是神靈的聲音。